Todos lo sabíamos, el momento de John Donahoe como CEO de Nike ya pasó, se había organizado una cacería en los medios y en redes que por supuesto llegaba a los accionistas. Hace tres meses, Phil Knight aseguró que tenía mucha confianza en Donahoe, que como cualquier aficionado al fútbol sabe, es el paso anterior a un despido.
Knight dijo algo más, confiaba en Donahoe PORQUE era alguien que conocía bien la empresa, desde los 90 trabajaba como consultor de Nike. Era la primera vez que se referían a él como alguien de Nike. Parecía que querían cambiar «la narrativa sobre Donahoe». Porque un CEO, como un diseñador en una firma de moda, es trabajo pero también es la historia que quieren contar.
Cuando Donahoe llegó a Nike, nos contaban la historia de que era alguien externo, con experiencia en eBay y PayPal, que llegaba a la empresa para liderar el cambio digital.
Donahoe fue eliminando espacios físicos de Nike y lo centró todo en internet. ¿Acaso se esperaba algo distinto de alguien que viene eBay? Una vez centrado en lo digital, eliminó puestos que, de un modo u otro, podían informar de lo que estaba pasando en las calles. Pero claro, una vez que las calles no importan, no se necesita esa información.
Sin embargo, esta estrategia no es algo nuevo en Nike. Bajo el mandato de Mark Parker se cerraron cientos de cuentas que Nike entendía como «pequeñas» para dejarlo todo en manos de las grandes y de sus propias tiendas que proporcionan un margen mayor. Vendo menos, gano más.
Obviamente esas pequeñas cuentas no proporcionaban grandes cifras, pero hacían algo por Nike que difícilmente se puede medir: mostraban el producto a un consumidor que no se sentía atraído por las grandes cuentas. Ese consumidor era comercialmente irrelevante, pero daba mucha información sobre el futuro de la marca.
Esa información ahora se intenta adivinar en los likes a un post de Instagram, pero la relación entre likes y compras no es siempre directa. Incluso es difícil relacionar likes y tendencias reales.
Donahoe llegó a Nike para desarrollar un proyecto que había comenzado mucho antes, que implicaba identificar sus BEST sellers y apostar por ellos.
Históricamente, Nike ha mantenido un complicadísimo balance entre innovación y ventas. Porque la innovación no vende, pero muestra al consumidor que la marca que está comprando tiene algo más. Durante la época de Mark Parker el producto masivo y fácil fue comiendo terreno en Nike. Y estoy convencido de que Donahoe llegó a su puesto con el objetivo de continuar ese trabajo.
Las constantes críticas a Donahoe me parecen tan justificadas como simples, todo forma parte de una estrategia creada por Nike. Y por seguir con los comentarios simples, no se puede criticar a un burro porque rebuzne. Donahoe llegó para hacer justo lo que ha hecho.
Su relevo como CEO, Elliott Hill, se presenta como la cara opuesta. Un tipo que dice que su zapatilla favorita es la Trainer 1, que en 1988 presentó en clases un proyecto sobre Nike, entró en la empresa como becario y permaneció allí 32 años. Justo hasta que llegó Donahoe. Para ampliar su leyenda, pasó un tiempo como director de Tecovas, una pequeña firma de botas de cowboy.
Donahoe llegó como «alguien de fuera que conoce el mercado digital», Hill es «alguien criado en Nike que conoce a nuestro consumidor de siempre». Abrazos en Nike, por fin alguien que nos comprende.
Cuando llegó Donahoe, relevaba en el puesto a Mark Parker, diseñador de zapatillas, coleccionista de arte y atleta (llegó a ganar un maratón de nivel medio). Mi duda era si Donahoe, al que entonces vendían como un externo a Nike, comprendería al consumidor. No lo ha comprendido.
Esa duda no la tengo con Elliott Hill, él conoce bien al consumidor de Nike. Lo que no tengo claro es si conoce al consumidor de Nike de 2024.
Vengo del boletín de La milla directo a leerte y ahora solo quiero tomar un café con nuestro amigo Elliot.