Hace unos días estuve en un centro comercial, en uno de esos eventos en los que un tipo disfrazado del dibujo animado favorito de tu hijo hace un par de bailes, tú ves sonreír a tu hijo y se te olvida, por unas décimas de segundo, que el cartel de Primark dejará una marca indeleble en tus retinas.

El dibujo favorito de mi hija es Bluey, una serie australiana que tiene los clásicos niveles de mensaje, lanza uno para los más pequeños y otro para los adultos. A veces, cada uno pilla el mensaje del otro.

Me gustaría pensar que hay grandes motivos para ver Bluey, algunos de los capítulos son una gran obra estética (Hora de dormir, Temporada 2, Episodio 26), otros juegan con las emociones al nivel de Haneke (Lluvia T3 E18), aportan interesantes y malvados aprendizajes (Unicorsio T1 E8) o introducen historias que parecen extraídas de un breviario sufí (la del granjero y el caballo en El cartel, T3 E49). Incluso podría presumir de que The Alchemist ha colocado algunos personajes de Bluey en Seasons Change para darle un toque serio a mis comentarios.

En realidad, a mí me da la impresión de que estoy tratando de intelectualizar algo que es tan sencillo como una serie para niños.

Volvía a casa pensando en la dificultad de cuantificar el rendimiento de la actuación de un tipo disfrazado de Bluey, cuando mi hija llegó a casa y dijo “pon Bluey..Po favó”.

45 min después de ver a Bluey “en persona” (tendría que decir “en perro”), quería verlo en la TV, que básicamente es comprar su producto.

Lo pensaba mientras entraba en IG y me encontraba a los mismos de siempre en la misma fiesta de siempre que celebraba, esta vez, la inauguración de una tienda. He pensado mil veces si aquellas fiestas tienen sentido, pero de repente me he imaginado a toda aquella gente que, como mi hija con Bluey, habrá llegado a casa y habrá consumido el producto.

Después de todo, no son situaciones tan diferentes. El disfraz de Bluey no es más que una versión infantil del disfraz de moderno y Charlie Narcotic podría ser perfectamente el Bluey de las futuras generaciones…

John Donahoe despidiéndose de sus colegas, aayyy.

Todos lo sabíamos, el momento de John Donahoe como CEO de Nike ya pasó, se había organizado una cacería en los medios y en redes que por supuesto llegaba a los accionistas. Hace tres meses, Phil Knight aseguró que tenía mucha confianza en Donahoe, que como cualquier aficionado al fútbol sabe, es el paso anterior a un despido.

Knight dijo algo más, confiaba en Donahoe PORQUE era alguien que conocía bien la empresa, desde los 90 trabajaba como consultor de Nike. Era la primera vez que se referían a él como alguien de Nike. Parecía que querían cambiar “la narrativa sobre Donahoe”. Porque un CEO, como un diseñador en una firma de moda, es trabajo pero también es la historia que quieren contar.

Cuando Donahoe llegó a Nike, nos contaban la historia de que era alguien externo, con experiencia en eBay y PayPal, que llegaba a la empresa para liderar el cambio digital.

Donahoe fue eliminando espacios físicos de Nike y lo centró todo en internet. ¿Acaso se esperaba algo distinto de alguien que viene eBay? Una vez centrado en lo digital, eliminó puestos que, de un modo u otro, podían informar de lo que estaba pasando en las calles. Pero claro, una vez que las calles no importan, no se necesita esa información.

Sin embargo, esta estrategia no es algo nuevo en Nike. Bajo el mandato de Mark Parker se cerraron cientos de cuentas que Nike entendía como “pequeñas” para dejarlo todo en manos de las grandes y de sus propias tiendas que proporcionan un margen mayor. Vendo menos, gano más.

Obviamente esas pequeñas cuentas no proporcionaban grandes cifras, pero hacían algo por Nike que difícilmente se puede medir: mostraban el producto a un consumidor que no se sentía atraído por las grandes cuentas. Ese consumidor era comercialmente irrelevante, pero daba mucha información sobre el futuro de la marca.

Esa información ahora se intenta adivinar en los likes a un post de Instagram, pero la relación entre likes y compras no es siempre directa. Incluso es difícil relacionar likes y tendencias reales.

Donahoe llegó a Nike para desarrollar un proyecto que había comenzado mucho antes, que implicaba identificar sus BEST sellers y apostar por ellos.

Históricamente, Nike ha mantenido un complicadísimo balance entre innovación y ventas. Porque la innovación no vende, pero muestra al consumidor que la marca que está comprando tiene algo más. Durante la época de Mark Parker el producto masivo y fácil fue comiendo terreno en Nike. Y estoy convencido de que Donahoe llegó a su puesto con el objetivo de continuar ese trabajo.

Las constantes críticas a Donahoe me parecen tan justificadas como simples, todo forma parte de una estrategia creada por Nike. Y por seguir con los comentarios simples, no se puede criticar a un burro porque rebuzne. Donahoe llegó para hacer justo lo que ha hecho.

Su relevo como CEO, Elliott Hill, se presenta como la cara opuesta. Un tipo que dice que su zapatilla favorita es la Trainer 1, que en 1988 presentó en clases un proyecto sobre Nike, entró en la empresa como becario y permaneció allí 32 años. Justo hasta que llegó Donahoe. Para ampliar su leyenda, pasó un tiempo como director de Tecovas, una pequeña firma de botas de cowboy.

Donahoe llegó como “alguien de fuera que conoce el mercado digital”, Hill es “alguien criado en Nike que conoce a nuestro consumidor de siempre”. Abrazos en Nike, por fin alguien que nos comprende.

Cuando llegó Donahoe, relevaba en el puesto a Mark Parker, diseñador de zapatillas, coleccionista de arte y atleta (llegó a ganar un maratón de nivel medio). Mi duda era si Donahoe, al que entonces vendían como un externo a Nike, comprendería al consumidor. No lo ha comprendido.

Esa duda no la tengo con Elliott Hill, él conoce bien al consumidor de Nike. Lo que no tengo claro es si conoce al consumidor de Nike de 2024.

Durante muchos años, cuando me preguntaban por mi campaña favorita de la historia nombraba la de Nike para Atlanta 96. Sigo haciéndolo.

Me impactó el anuncio que aparecía en TV, justo antes de que el comentarista nos contara alguna historia sobre hermandad entre los deportistas, pero también había una parte de la campaña que era visible en Atlanta. Por resumirlo a nivel tiktok: en grandes carteles algunas las estrellas de Nike anunciaban que habían ido a Atlanta a ganar, que aquello de participar era un cuento.  

Para 2024, Nike ha preparado una campaña que comparte con aquella algunas de las ideas centrales, así que algunos me dijeron ¡Seguro que te gusta!

Pero no. No me gusta.

¿Qué sentido tiene que algo me guste en un momento y no te guste en otro?

En 1996 era un marca rebelde. Sí, era la marca que más vendía pero disfrutaba con su imagen de underdog. El comité olímpico internacional era lo opuesto, lo establecido, el deporte organizado, las banderas, lo oficial. Lo olímpico disfrutaba con esa imagen, colocaba a miembros de las familias reales en las tribunas y sus presidentes eran barones, condes y duques.

Ante la imagen del deporte que mostraba el COI, en la que lo importante es participar, Nike presentaba la cara real, sacrificio, sangre y vómitos. Sonaban The Stooges, Search and destroy. Estamos aquí para ganar, no para participar. Nosotros somos el deporte real, el COI es un parque de atracciones. Era la presentación oficial del Zoom, una casi nueva tecnología que ya había aparecido en modelos anteriores, pero la campaña casi no mostraba el producto.

La campaña fue espectacular y polémica. Algunos de los deportistas Nike, como Michael Johnson, la criticaron y el COI pidió su retirada. Lo pidió primero de buenas maneras…y luego apretó un poco más.

Nike y el Comité Olímpico Internacional acabaron enfrentados. Perfecto para la imagen outsider de Nike.

La historia giró inesperadamente cuatro años después. Reebok, encargada de vestir los JJOO de Sidney 2000 se vio obligada a romper su contrato olímpico a unos meses de la inauguración. Se hablaba de desacuerdos contractuales, pero la verdad la conocimos unos años después, cuando supimos que Reebok estaba cerca de la quiebra, ese era el principal motivo por el que no podía encargarse del acuerdo olímpico. El 8 de diciembre de 1999, nueve meses antes de la inauguración, saltó la noticia: Reebok no vestiría a los Juegos. Cuatro días después, alguien llegó al rescate. Nike, la que cuatro años antes se había enfrentado al COI, ahora se comprometía a crear la ropa oficial de Sidney y tenerla lista en 9 meses. Y lo hizo.

¿Quién encendió el pebetero olímpico en Sidney? Una atleta local, Cathy Freeman, con mucha relación con Nike. No solo llevaba zapatillas con el swoosh, también estaba casada con Sandy Bodecker, uno de los personajes históricos de Nike. Por supuesto, Freeman llevaba Nike cuando encendió el pebetero. Unas Presto. ¿Estaba todo decidido antes de que Nike le solucionara el papelón al COI? Seguro. Pero siempre quedará la sospecha.

Desde entonces, la imagen underdog de Nike ha ido perdiendo importancia en la comunicación de la marca. También el deporte ha dejado de tener peso. Ahora mismo relacionas la marca más con los artistas de la ceremonia de inauguración que con los propios deportistas. Una campaña como la de 1996 ya no tiene sentido porque Nike ha acomodado su imagen a la de los poderosos. Ahora es “la marca oficial de tu equipo” y viste a los árbitros, que unos años antes eran el enemigo principal. Si has cambiado tanto, no tiene sentido que sigas repitiendo los mensajes de tu juventud. Eso vale para Nike y para los cuarentones que siguen cantando a Tupac en un coche familiar mientras van a su puesto de directivo en la empresa de su suegro.

Ah, y hay otra diferencia principal. Podemos recitar de memoria algunas de las zapatillas que Nike presentó en 1996, pero en 2024 Nike no tiene un gran producto para presentar.

Pero hay más. La sociedad de 2024 no es la de 1996.  La diferencia que más sorprende a los adultos es que los jóvenes de ahora tienen otras ambiciones. En los 80 querían ser ejecutivos agresivos, en los 90, contraculturales. Ahora el objetivo es sentirse bien. ¿Trabajar? Lo suficiente para vivir ¿Deporte? El que me haga sentir bien. La salud mental por encima de los objetivos profesionales.

Por eso no entiendo que una campaña en 2024 unos deportistas presuman de estar enfermos, de ser malos, de que el deporte es su única obsesión.

La nueva campaña de Nike se parece mucho a la de 1996, pero el entorno es completamente distinto y por eso no funciona del mismo modo. Quizás ese sea el problema, que Nike no conoce su entorno.

La nueva Salomon ACS Pro Advanced no es como la antigua. Y no, este no es un comentario de tipo desencantado con las zapatillas que se queja porque han tocado dos milímetros la puntera de la zapatilla de sus sueños. La ACS tiene una medisuela completamente nueva. Y no le queda mal. Pero lo curioso es el motivo del cambio. Su mediasuela original ahora la tienen otras zapatillas. De la competencia.

En 1997 adidas compró Salomon S.A. por unos 1200 millones de euros. El nuevo grupo, llamado adidas-Salomon AG compró unos años después otra marca outdoor, Arc’teryx, en lo que hoy sería el sueño húmedo de cualquier gorpcoreta. Durante un tiempo, Salomon era el lugar perfecto para realizar experimentos, las condiciones en las que los usuarios de Salomon (montaña) eran más duras que las de los usuarios de adidas (Primavera Sound) así que la innovación se testeaba primero en Salomon.

Y GCS era una de esas innovaciones. Ground Control System, un nombre muy bowie para una tecnología de zapatillas, consistía en una combinación de elementos mecánicos que permitía reposicionar el talón de la zapatilla en cada fase de la pisada. El talón era una pieza separada solo unos milímetros del resto de la suela y se unía a ella por una especie de ejes que permitían el movimiento. Al pisar, era esa pieza la que se adaptaba al terreno. El talón era una pieza separada del resto.

Le tecnología era tan avanzada que la pusieron en manos de Christian Tresser, el tipo que había diseñado las Air Max 97, Nike Zoom Spiridon o Reebok Aztek.

La idea era fantástica y adidas-Salomon comenzó a usarla en algunos de sus productos, primero en Salomon y luego en adidas. Las marcas compartían tecnologías y eran felices en su matrimonio. O eso parecía. Bajo el velo de la innovación se ocultaba que Salomon solo era el 10% de la facturación del grupo y a unos costes altísimos porque el grueso de sus ventas eran productos de esquí. Para solucionarlo, adidas hizo lo mismo que había hecho 20 años antes, cerrar fábricas en Europa y comenzar a producir en Asia. Y así aguantó hasta que en 2005 vendió Salomon por 485 millones de euros.

Como en otras separaciones, ambas partes hicieron como si lo tuvieran todo muy bien atado, pusieron buenas caras, dijeron que se deseaban lo mejor y se repartieron las pertenencias comunes. adidas se quedó el Ground Control System que evolucionó hasta convertirse en Formotion.

Desde entonces adidas ha utilizado el sistema Formotion en muchas de sus zapatillas de Trail, running e incluso baloncesto. A Salomon le ha ido bastante bien. En Amer Sports es “hermana” de Wilson o Atomic, marcas del lado más duro del deporte, el que se dedica a raquetas, esquíes y balones. A diferencia de ellas, Salomon se ha convertido en los últimos años en una tendencia en calzado. Y cuando han intentado relanzar algunos de sus modelos se han cruzado con adidas, porque adidas era la propietaria de algunas de las patentes del grupo adidas-Salomon.

Así que las Salomon Ground Control System Pro ahora son ACS (de Agile Chassis System, otro sistema propiedad de Salomon). Y casi a la vez, adidas reedita algunos modelos de la época, pero ellos sí utilizan Formotion.

Si echas de menos las Salomon originales, busca unas adidas.